Au 19e siècle, la santé dans la plupart des pays développés s’est transformée grâce à l’accès à de l’eau limpide et salubre. Aujourd’hui, la connaissance est analogue à l’eau; les citoyens et les professionnels ont besoin et sont en droit d’avoir facilement accès aux meilleures connaissances actuelles. Définie comme le résultat d’efforts organisés de la société, la santé publique doit d’offrir un accès limpide et clair aux connaissances.

Un directeur de la santé publique devrait s’inquiéter autant de la qualité des connaissances transmises au public que de la qualité de l’eau. Cette personne devrait tenir compte des populations éloignées ou qui n’ont pas accès à Internet, l’équivalent moderne d’un réseau d’alimentation en eau.

Cependant, les connaissances changent avec les années. Il est donc essentiel de s’assurer que la population ait accès aux meilleures connaissances disponibles, de bien gérer les nouvelles connaissances et de veiller à leur utilisation. Le professionnel de la santé ne peut réaliser cela par lui-même, comme on ne peut créer de l’eau limpide et salubre à moins de la bouillir longtemps et la bien filtrer. Il faut donc que la communauté ou l’État s’en occupe. Mais la santé publique a la responsabilité de s’assurer que la population, sans oublier les intervenants professionnels, profitent de connaissances limpides et claires.

Cette séance examinera les facteurs culturels qui peuvent favoriser ou empêcher l’identification, la création et le partage des connaissances au sein d’une organisation. Nous parlerons des leçons tirées d’expériences naturelles ratées et réussies au chapitre des pratiques interorganisationnelles, et de l’évaluation d’une communauté de pratique virtuelle chez les infirmières itinérantes et de la rue. Les participants feront une brève étude de cas et définiront des stratégies visant à identifier les obstacles et des solutions pour encourager une culture organisationnelle qui appuie la gestion des connaissances.

La Régie régionale de la santé de la Montérégie est responsable de la planification, du financement et de l’évaluation des services sociaux et de santé offerts à environ 1,4 million de personnes. Cette Régie régionale a voulu améliorer l’efficacité du système d’offre de services. À cette fin, elle a mis de l’avant une stratégie pour maximiser l’utilisation des données factuelles dans ses différents processus décisionnels. Cette séance parallèle sera une bonne occasion de présenter les différents volets de la stratégie et de partager les leçons retenues de trois années de mise en œuvre.

Certains décideurs peuvent penser qu’il existe une surabondance de renseignements sur la santé dans le monde. Cependant, des outils axés sur les données factuelles, comme les « systèmes, sommaires, synopsis, synthèses et études », permettent maintenant la dissémination des meilleures données factuelles dès qu’elles sont disponibles.

Les intervenants en santé sont au courant des données factuelles : leur besoin, leur carence et les défis qu’elles posent. Les patients désirent des soins de qualité. Les praticiens veulent des connaissances à jour, pertinentes, accessibles et utiles. Les décideurs veulent savoir si les ressources sont acheminées vers les meilleures pratiques. Chacun aimerait intégrer les meilleures données à ses pratiques, mais la difficulté est de savoir où chercher, en quelles données avoir confiance et comment intégrer ces données. Il faudrait commencer par mettre en commun les questions, les problèmes et les les expériences. L’accès à des outils qui permettent de mieux organiser les « données internes » améliore les capacités de lecture et d’écriture de données et aide à identifier, évaluer et mettre en application les «données externes». Nous examinerons des initiatives où des groupes de professionnels utilisent des environnements d’information intégrés pour accéder à des services de connaissances, de gestion des connaissances et de partage de résolution de problèmes.

Le savoir-faire et les informations de bonne qualité stimulent le rendement et l’innovation de nos organisations. Partager et tirer parti des informations et de ce savoir-faire est donc un geste stratégique. Maintenant, définissons la connaissance. Ajoutons la gestion et les outils technologiques. À ce point donné, la clarté disparaît. Le gouvernement de l’Alberta a appris des concepts essentiels et des pratiques exemplaires, et compris quels marécages il fallait éviter en gestion des connaissances. Vous en apprendrez les conclusions. Par exemple, la connaissance, c’est 80 % à propos des gens, et 20 % à propos des outils.

Notre sujet : les croisements entre la bibliothéconomie/science de l’information et la gestion des connaissances dans la pratique quotidienne des professionnels de la santé, avec exemples et applications qui montrent comment les outils et les techniques d’un domaine peuvent être utilisés avec succès dans un autre domaine, en l’occurrence la santé publique. Nous aborderons à la fois les techniques traditionnelles consacrées et les technologies de pointe, en portant une attention particulière aux secteurs problématiques précis de la santé publique.

La principale question sera « Comment créer ou augmenter la valeur en utilisant les connaissances? » Le transfert des connaissances est un concept incomplet et il faut un concept plus détaillé de gestion des connaissances à titre de processus de création de valeur qui inclut le transfert des connaissances et d’autres concepts à un cadre conceptuel intégré dont on peut tirer des modèles d’affaires. Les organisations qui transforment les connaissances afin de créer de la valeur accomplissent quatre fonctions réalisées en tant que processus séquentiel en quatre étapes : identification des possibilités axées sur les connaissances; transformation des possibilités axées sur les connaissances en nouveaux produits et services et en nouvelles pratiques ou pour améliorer les produits, services et pratiques; communication des connaissances aux autres unités de l’organisation ou d’autres organisations; et appropriation de la valeur des connaissances communiquées grâce à la mise en œuvre ou à la commercialisation des connaissances. Ces organisations pourraient tirer avantage de l’utilisation d’une démarche pour définir leur orientation globale en ce qui a trait à la façon d’améliorer leurs pratiques d’identification, de transformation, de communication et d’appropriation et, par conséquent, d’améliorer leurs modèles de transfert des connaissances. Nous comparerons les forces et les faiblesses des différents modèles de stratégies de transfert des connaissances utilisés au Canada.

Les participants seront renseignés sur les étapes de l’élaboration d’un site Web de gestion des connaissances, et les facteurs dont il faut tenir compte. Parmi les étapes, notons : l’analyse des auditoires; l’établissement des buts et objectifs; les pratiques exemplaires sur le Web et leur utilisation; l’élaboration et la gestion du contenu; l’évaluation. Les exemples présentés en direct pendant l’exposé incluent : les espaces de travail collaboratif; la gestion du contenu; les systèmes et les techniques de mise en œuvre; la gestion d’un contenu bilingue; l’évaluation et l’analyse.

Au coeur de la survie d’une organisation : la production de connaissances. Cependant, le partage de ces connaissances à l’échelle nationale et internationale est difficile et représente souvent un défi. Même s’il est parfois possible de développer des systèmes pour faire face à ces difficultés, ceux ci soutiennent rarement les aspects de la découverte et du partage de connaissances qui portent le plus à confusion, aspects bien ancrés dans la culture d’une organisation ou dans sa culture de la pratique. Nous parlerons des attributs culturels du partage et de la découverte de connaissances aux Centers for Disease Control and Prevention, et nous soulignerons les défis associés à la gestion des connaissances en santé publique.

La gestion efficace des connaissances dépend des connaissances gérées. Si nous ne développons pas nous-mêmes les connaissances nécessaires à notre travail, la valeur relative du changement de culture, de processus et de technologie devient limitée. Nous explorerons deux types de connaissances implicites sous-représentées dans la base de connaissances de la santé publique : les connaissances des gens qui vivent les problèmes de la santé publique et les connaissances des professionnels de première ligne. Nous présenterons aussi les méthodes servant à obtenir ces connaissances implicites et à les jumeler aux connaissances explicites de la santé publique.

Plusieurs partenariats permettant de passer des données à la politique produisent des documents d’orientation en partant d’une question stratégique pour travailler en sens inverse afin de rassembler les données relatives aux façons d’encadrer la question stratégique, l’ampleur des défis, les options politiques pour affronter ces défis, et les stratégies de mise en œuvre. Ces partenariats organisent des dialogues mûrement réfléchis auxquels participent des hauts fonctionnaires et intervenants clés (incluant des groupes de la société civile) où l’on aborde une question stratégique en particulier. Un document d’orientation est une contribution clé aux dialogues, tout comme les connaissances locales relatives aux réalités et aux contraintes sur le terrain, aux valeurs, aux différentes dynamiques des groupes d’intérêt et aux contraintes institutionnelles. Nous décrirons ces approches novatrices et leur évaluation formative.

La frustration associée au sentiment d’avoir « réinventer la roue » peut être une expérience contrariante pour les leaders / les équipes mal soutenus qu’on a chargés de projets de GC. Au cours de la mise en œuvre d’un projet de GC, on se demande trop souvent : « Comment pouvons-nous mieux appliquer les principes de GC pour mettre en œuvre des solutions d’affaires et de technologies? »

À l’aide du modèle de GC de Deloitte, on identifiera les pratiques exemplaires et les leçons extraites des études de cas (organismes nationaux et internationaux de services de santé) afin de mettre en lumière les facteurs clés de l’application de solutions d’affaires en GC. Ces pratiques exemplaires fourniront des cadres tactiques et stratégiques que les participants pourront appliquer à tous leurs projets de GC.

Cette présentation de clôture s’appuiera sur les sujets et les idées présentés durant la conférence. Le but est d’étudier des façons de développer des initiatives efficaces de gestion des connaissances en s’appuyant sur ces idées et en soulignant plusieurs hypothèses et principes fondamentaux relatifs à la gestion des connaissances qui se sont dégagés des recherches et des pratiques. Nous reconnaissons de plus en plus la complexité de la gestion des connaissances. Par exemple, aux sujets utilisés lors de la conférence, soit la culture, le contenu, les processus et la technologie, nous aurions pu ajouter la stratégie, le leadership, les structures, les processus humains, la prise de décision, le travail et la conception physique, pour ne nommer que ceux-là. Chaque sujet renferme des tensions et des défis, mais aussi des possibilités.