Guide d'application des connaissances : conseils pratiques et experiences

Description

La ressource a pour objectif d'aider les décideurs et les chercheurs à réduire l'écart entre le savoir et l'exécution en appliquant la recherche et les données probantes aux politiques et à la pratique. Mise au point par le Centre de recherches pour le développement international (CRDI) du Canada et la Direction du développement et de la coopération (DDC) de la Suisse, la boîte à outils de Recherche, moteur d'action sur l'application des connaissances est une ressource utile et complète qui propose des idées concrètes, des conseils et des expériences de collaborateurs qui ont utilisé des données probantes dans leur travail. Elle se compose de 12 chapitres :

Chapitre 1 : Application des connaissances : une introduction
Chapitre 2 : Intégrer la demande : vers l'harmonie des modèles
Chapitre 3 : Gestion des connaissances
Chapitre 4 : Configuration du contexte
Chapitre 5 : Pensée évaluative
Chapitre 6 : Développer une stratégie de communication
Chapitre 7 : Communiquer les résultats de la recherche : la presse écrite
Chapitre 8 : En deux pages : comment rédiger les dossiers de politique
Chapitre 9 : Examens systématiques
Chapitre 10 : Accès ouvert
Chapitre 11 : La conférence 2.0 : de meilleures présentations, de meilleures conférences
Chapitre 12 : Exploiter la technologie : intégrer les applications

Étapes de l’utilisation de la méthode/de l’outil

La boîte à outils de Recherche, moteur d'action sur l'application des connaissances se divise en 12 chapitres. Ces chapitres peuvent être téléchargés individuellement.

Chapitre 1 : Application des connaissances : une introduction

• L'application des connaissances (AC) comprend bien des termes et des définitions. Elle sert à établir des liens entre la recherche et l'action par des relations.
• Comme il n'existe aucune formule concrète pour la prise de décisions, l'AC repose sur les relations pour établir des liens entre les décideurs et les chercheurs. Ces groupes peuvent être reliés entre eux au moyen de partenariats, de collaborations et de contacts personnels.
• Il existe quatre grands modèles d'AC (push, pull, échange et intégré), comme le mentionnent Lavis et ses collègues en 2006. La boîte à outils traite de tous les modèles clés, mais elle met l'accent sur le côté «push» de l'AC.
• Le guide repose sur trois principes centraux de l'AC:

1. Connaissances: les initiatives d'AC ont besoin d'une base de connaissances solide, accessible et contextualisée.
2. Dialogue: l'AC est fondée sur des relations qui sont soutenues par un dialogue et un échange réguliers.
3. Compétences: les décideurs, les chercheurs et les autres ont besoin de la capacité nécessaire pour s'engager dans l'AC.

Chapitre 2 : Intégrer la demande : vers l'harmonie des modèles

• Ce chapitre porte sur le processus d'élaboration des politiques et sur la nature des données probantes, et les mécanismes pour les relier entre elles.
• L'AC vise à mieux faire comprendre les processus décisionnels et de recherche par l'établissement de liens et des contacts personnels.
• Le processus d'élaboration des politiques se divise en trois niveaux aux types de politiques différents: législatives, administratives et cliniques.
• Lomas et coll. (2005) ont défini trois types de données probantes: sans contexte, contextuelles et familières.
• Les notions et les idées sur les données probantes varient selon les parties intéressées, et ceux-ci attribuent un poids différent à chaque élément. Les données probantes issues de la recherche ou scientifiques ne constituent qu'une partie du graphique circulaire des politiques. Les données probantes dépendent du contexte défini par les utilisateurs.
• La recherche et les politiques peuvent être intégrées par des liens et des échanges.
• Certaines stratégies d'établissement de liens et d'échange englobent des exercices d'établissement de priorités (pour déterminer ce sur quoi portent les recherches), le financement, les projets de recherche par collaboration, les systèmes de connaissances et la dissémination des résultats de recherche.
• Recourir à un courtier en connaissances pour établir des liens entre les décideurs et les chercheurs.
• Un courtier en connaissance a pour rôles de faire la synthèse des travaux de recherche, de créer des partenariats, de faciliter l'accès aux données probantes, de favoriser le dialogue, d'établir des priorités, de mener des recherches par collaboration, d'utiliser des stratégies d'AC et de trouver des possibilités de financement.
• Les plateformes d'application des connaissances (PAC) sont des institutions ou des organismes qui s'occupent de courtage en connaissances et qui prônent l'établissement de liens et l'échange. Elles servent d'intermédiaire entre les milieux de la recherche et des politiques.
• Les PAC ont principalement comme activités de faire la synthèse des travaux de recherche et de créer une unité d'intervention rapide pour fournir rapidement aux décideurs des données probantes issues de la recherche.
• Les PAC pourront aussi utiliser des dialogues délibératifs pour favoriser la discussion sur un enjeu et définir des priorités d'action. Les dialogues délibératifs procurent des renseignements contextuels à l'appui de décisions. Ils permettront d'établir des domaines où les capacités doivent être renforcées.

Chapitre 3 : Gestion des connaissances

• La gestion des connaissances (GC) consiste à créer, à définir, à recueillir et à partager des connaissances. «Elle concerne le fait de mettre les bonnes connaissances au bon endroit, au bon moment, en particulier lorsqu'il s'agit d'influencer une action ou une décision.»
• Ce chapitre porte sur la manière d'élaborer une stratégie de GC et fournit des outils pour aider les organismes à gérer les connaissances.
• Il existe deux types de connaissances: tacites et explicites.Les connaissances explicites sont concrètes et peuvent être saisies et enregistrées.Les connaissances tacites se trouvent dans l'esprit des gens, sont propres au contexte et comprennent des idées, des intuitions et des expériences. Elles sont plus difficiles à documenter, car elles exigent du temps et une interaction personnelle.

Voici les questions qui sont posées dans le cadre d'une stratégie de gestion des connaissances (Denning) :

1. Quelles connaissances voulez-vous partager (type et qualité)?
2. Avec qui voulez-vous les partager (public)?
3. Comment nos connaissances seront-elles partagées en réalité (voies)?
4. Pourquoi ces connaissances seront-elles partagées (motivations et objectifs)?

Une stratégie de GC réussie exige que les organismes changent leur manière de créer, de recueillir, de partager et d'utiliser l'information. Elle repose sur les gens, les processus et la technologie. Plusieurs outils peuvent être utiles à son égard. Voici les étapes qui sont exposées dans leurs grandes lignes pour chaque outil :

1. L'analyse des connaissances est un inventaire qui permet d'évaluer les ressources, l'actif et les flux d'un organisme en matière de connaissances.
2. La récolte des connaissances vise à saisir le processus décisionnel d'une personne pour que quelqu'un d'autre puisse utiliser le même processus et obtenir les mêmes résultats.
3. L'analyse après action sert à évaluer un événement, un projet ou un processus passé en réunissant les équipes afin d'apprendre de leurs expériences. Le groupe discute des forces et des faiblesses et fournit des rétroactions et des idées pour améliorer le rendement.
4. La pratique exemplaire décrit une étude de cas utile et un processus qui s'est avéré fructueux dans un contexte précis. Partager des pratiques exemplaires exige de partager à la fois des connaissances explicites et tacites. Afin d'en savoir plus, reportez-vous à une ressource du Registre sur la manière de partager des pratiques exemplaires à l'interne.
5. Les histoires représentent un outil important pour partager des connaissances tacites au sein d'organismes, créer une communauté et soutenir le changement et l'innovation.
6. Les communautés de pratique permettent aux groupes de professionnels ayant un intérêt commun de partager leurs expériences. Les CdP sont fluides, flexibles et informelles du point de vue de l'adhésion et des objectifs, car elles ne sont pas liées à un projet ou un calendrier.
7. L'aide des pairs est une rencontre où un groupe de pairs se réunit pour discuter d'un problème, généralement avant qu'un projet ne démarre, afin de s'inspirer des expériences d'autres personnes qui ont fait face à des problèmes semblables dans le passé.

Chapitre 4 : Configuration du contexte

• La configuration du contexte, l'analyse des parties intéressées et la structuration des réseaux de responsables de l'élaboration de politiques visent tous à comprendre le cadre et tous les acteurs et les parties intéressées potentiels qui entourent une question de santé publique.
• La configuration du contexte est le processus de compréhension et d'adaptation. Il est essentiel de comprendre le contexte pour savoir qui et quoi influencer par la recherche et l'élaboration de politiques.
• Dans la configuration du contexte, voici les questions qui sont posées:

1. Que tentons-nous de réaliser?
2. Qui est notre public cible? Il faut décloisonner le public et le classer en ordre de priorité pour savoir qui est mieux placé pour donner suite à nos recommandations.
3. Qui sont les acteurs importants de notre groupe cible?
4. Quel niveau tentons-nous d'influencer?
5. Dans quelle mesure l'enjeu est-il politisé?
6. Quels sont les besoins en information de notre public cible?

• Voici quelques-uns des outils courants de configuration du contexte, avec les étapes à suivre pour chaque technique:

L'analyse des parties intéressées consiste à recueillir et à organiser les données qualitatives sur les intérêts, le comportement, les intentions et l'influence de différents acteurs par rapport à un enjeu précis. L'outil est utile pour définir de qui il faut obtenir le soutien pour un projet. Voici quelles sont les étapes à suivre :

• Dresser un tableau des parties intéressées.
• Évaluer l'importance et l'influence de chaque partie intéressée.
• Déterminer les risques et les hypothèses.

L'analyse des forces et des faiblesses vise à déterminer les pressions qui s'exercent en faveur ou contre un changement de politique ou de programme. Cet outil repose sur des données tirées d'entrevues, d'examens documentaires et d'ateliers de parties intéressées, et il peut servir à déterminer si un projet est réalisable. Voici quelles sont les étapes à suivre :

• Placer le projet ou l'idée au milieu d'une page.
• Dresser la liste des forces qui s'exercent en faveur ou contre le changement.
• Attribuer une note à chaque force (1=faible, 5=intense)

La structuration des influences est également connue sous les noms de structuration de l'influence des parties intéressées, de structuration des pouvoirs et de sphère d'influence. Cet outil vise à identifier les parties intéressées possédant les pouvoirs nécessaires pour influencer les décisions clés et à établir comment communiquer avec eux. Cette approche est utile lorsqu'il s'agit de faire la distinction entre les décideurs et ceux qui peuvent les influencer (p. ex., les leaders d'opinion).

La configuration des réseaux de responsables de l'élaboration des politiques peut servir à structurer les relations entre des particuliers et des décideurs clés exerçant une influence politique.

Les théories du cycle des politiques et de l'élaboration des politiques reposent sur des étapes pour faire comprendre les influences exercées sur l'élaboration des politiques. Voici quelles sont ces étapes : établissement de programme, définition des politiques de rechange, formulation des politiques, mise en œuvre, puis évaluation des politiques.

Chapitre 5 : Pensée évaluative

• La pensée évaluative (PE) est un processus continu de questionnement, de réflexion, d'apprentissage et de modification. Elle permet de déterminer ce que nous apprenons et comment nous pouvons utiliser les leçons tirées pour améliorer notre rendement.La PE consiste à apprendre pour changer.
• La PE, tout comme l'évaluation du développement de Patton (2006), vise à créer des connaissances propres au contexte pour façonner notre travail.

• La PE:

1. crée des boucles de rétroaction qui influencent et modifient notre orientation actuelle;
2. permet aux buts d'évoluer et de prendre naissance;
3. insuffle l'esprit d'évaluation (réflexion, apprentissage, changement) dans tout ce que nous faisons.

Les organismes en apprentissage adoptent la PE en créant des leçons, puis en les utilisant pour modifier des activités centrales. Ils créent sans cesse des occasions d'apprentissage pour tout le personnel. Voici les cinq grandes activités des organismes en apprentissage :

• résolution systématique des problèmes;
• expérimentation de nouvelles approches;
• apprentissage à partir de ses propres expériences et de ses antécédents;
• apprentissage à partir des expériences et des pratiques exemplaires des autres;
• transfert rapide et efficace des connaissances dans tout l'organisme.

Voici quels sont les outils de pensée évaluative (avec les étapes à suivre) :

• Le changement le plus significatif demande aux parties intéressées de réfléchir aux aspects les plus forts du changement ou de l'impact ainsi qu'aux raisons pour lesquelles l'événement était important.
• L'interrogation appréciative repose sur les histoires pour saisir et partager l'information sur les principales données d'un projet à son meilleur. Elle se divise en cinq étapes (définition, découverte, rêve, conception et destinée).
• L'analyse après action (reportez-vous au chapitre3 sur la stratégie d'AC)
• L'évaluation horizontale exige que des collègues contribuent à une auto-évaluation en tant qu'experts et pairs connaissant bien le contexte.
• Les registres d'impacts sont des registres informels des effets d'un projet ou d'un organisme.
• Les enquêtes officiellessont un outil utile pour recueillir des données quand il faut tirer des renseignements d'un grand groupe de personnes.
• Les méthodes d'évaluation rapide sont des moyens rapides, simples et peu coûteux de rassembler des renseignements pouvant servir de leçons tirées.
• Les indicateurs de rendement mesurent le rendement quantitatif et peuvent servir à évaluer le chemin parcouru vers des points de repère préétablis. Il est possible de les cadrer suivant les critères SMART (précis - Specific, mesurable - Measurable, réalisable - Achievable, réaliste - Realistic, inscrit dans une échelle de temps - Time-bound).

Une stratégie de PE qui intègre ces outils de PE peut être conçue pour répondre aux besoins d'apprentissage de l'organisme. Le chapitre porte sur quatre stratégies de PE destinées à institutionnaliser la PE au sein d'un organisme :

• L'enquête d'auto-évaluation(comme l'outil d'auto-évaluation de la PE de la Bruner Foundation)
• L'examen des progrès par un consultant pour aider un organisme à comprendre son cadre d'apprentissage et à trouver des leçons essentielles pour modifier les pratiques existantes
• Le milieu favorable à la PE comme par le soutien organisationnel, le renforcement des capacités et la technologie
• Le budget relatif aux ressources de PE (temps, argent, ressources humaines)

Annexe : surveillance et évaluation (foire aux questions) (pp. 19-33)

Chapitre 6 : Développer une stratégie de communication

Ce chapitre fournit des renseignements sur les éléments essentiels, une série de 10 étapes à suivre pour élaborer une stratégie de communication.

1. Examen : Comment communiquions-nous dans le passé? Dans quelle mesure était-ce efficace? Comment notre public nous perçoit-il?
2. Objectif : Que voulons-nous que nos communications nous permettent de réaliser? Nos objectifs sont-ils conformes au modèle SMART?
3. Public : Qui est notre public? Avons-nous un public primaire et un public secondaire? De quels renseignements ont-ils besoin pour donner suite à notre message?
4. Message : Quel est notre message? Avons-nous un message pour divers publics ou divers messages pour divers publics?
5. Panier : Quels genres de « produits » de communication rendent et livrent le mieux notre message?
6. Voies : Quelles voies utiliserons-nous pour promouvoir et disséminer nos produits?
7. Ressources : De quel genre de budget disposons-nous? Quelles compétences et quel matériel de communication avons-nous?
8. Moment choisi : Quelle est notre échéance? Est-ce qu'une stratégie progressive serait mieux adaptée? Quels sont les événements spéciaux ou les occasions qui pourraient se présenter?
9. Marque : Est-ce que tous nos produits portent la même marque? Comment pouvons-nous nous assurer que nous diffusons le bon message?

Chapitre 7 : Communiquer les résultats de la recherche : la presse écrite

Ce chapitre fournit des conseils utiles pour choisir les outils imprimés qui conviennent le mieux à votre projet, votre message et votre public. Il expose aussi dans ses grandes lignes la manière d'utiliser au mieux ces outils imprimés et les étapes à suivre pour les écrire, y compris d'autres ressources pour chaque outil.

1. Articles dans des revues scientifiques
2. Articles de journaux, éditoriaux
3. Communiqués
4. Dossiers de politique
5. Bulletins
6. Dépliants ou feuillets
7. Bandes dessinées

Chapitre 8 : En deux pages : comment rédiger les dossiers de politique

Ce chapitre fournit surtout des conseils et des outils pratiques pour rédiger un dossier de politique. Ce dernier a pour but de donner un aperçu clair et concis du problème, d'aborder les données probantes qui pourraient corriger la situation et de fournir des suggestions pour mettre la politique en œuvre. Le dossier de politique énonce clairement le problème, les solutions possibles et les orientations ou mesures recommandées comme solution. La section passe en revue la manière de rédiger un dossier de politique comme exercice.

Chapitre 9 : Examens systématiques

Ce chapitre expose dans ses grandes lignes les composants fondamentaux d'examens systématiques et donne des exemples de ressources où vous pouvez les trouver.

Foire aux questions sur les examens systématiques :

• Qu'est-ce qu'un examen systématique?
• Qu'est-ce qu'une évaluation critique?
• Que sont les avantages d'un examen systématique?
• Quelle méthodologie sous-tend un examen systématique?
• Où puis-je trouver des examens systématiques?
• Comment puis-je apprendre à effectuer un examen systématique?
• Quel est l'avenir des examens systématiques?

Chapitre 10 : Accès ouvert
Ce chapitre présente surtout des moyens d'augmenter la visibilité, le public et l'influence des revues examinées par les pairs où les connaissances sont facilement accessibles.

Chapitre 11 : La conférence 2.0 : de meilleures présentations, de meilleures conférences
Ce chapitre est axé sur le milieu d'apprentissage dynamique et présente surtout la manière d'améliorer les exposés oraux, les présentations par affiches et les conférences.

Chapitre 12 : Exploiter la technologie : intégrer les applications
Ce chapitre fournit des renseignements sur la manière de tirer le maximum de vos applications d'ordinateur (créer une liste de diffusion électronique), d'Internet (réseautage social, création d'un blogue) et de l'éditique.